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LE CONROLE DE GESTION BANCAIRE

 

 

Il y a une dizaine d’années, le contrôle de gestion était l’apanage des seules entreprises industrielles et commerciales son champ d’action n’intégrait pas le secteur bancaire et financier.

 

Ainsi il était fréquent de parler du contrôle de gestion bancaire en raison  de la particularité spécifique du secteur caractérisé par une concurrence limitée et un encadrement réglementaire particulier ainsi que la difficulté de mesurer les coûts des opérations bancaires et financières.

 

Or, la 2ème moitié des années 80 et le début des années 90, vont annoncer une nouvelle ère dans l’industrie bancaire.

 

En effet, l’environnement de la profession s’est complètement bouleversé suite à la déréglementation progressive du secteur et l’éclosion d’une concurrence acharnée entre les institutions bancaires et financières.

 

De même, l’industrialisation de leur processus de production va transformer les banques en des véritables entreprises. Ces chambardements n’ont pas été sans effet sur le secteur. Désormais, les banques doivent faire face à une chute brutale des marges, à une fragilisation de la rentabilité des opérations et l’augmentation des risques.

 

Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place une nouvelle fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d’assurer le calcul et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir ainsi comme une fonction d’assistance et d’aide à la prise des décisions aux différents niveaux de la structure hiérarchique.

 

L’évolution organisationnelle et le développement du phénomène de la décentralisation au sein des banques ont préparé le champ d’accueil pour la mise en place de cette fonction qui s’est insérée parmi les grandes fonctions du management, pour devenir ainsi, responsable du fonctionnement d’un véritable “système nerveux“ de l’entreprise grâce à la mise en œuvre d’un système d’information et de pilotage.

 

Dans cet article, nous essayerons de définir dans une 1ère partie les objectifs du contrôle de gestion bancaire et de réserver la 2ème partie, qui sera plus technique, à l’étude des méthodes et outils de cette fonction.

 

 

    Partie I : Objectifs de contrôle de gestion bancaire.

 

 

Le développent du système bancaire, de son activité et de son organisation a imposé le choix de la décentralisation comme une alternative pour maintenir l’efficacité et le dynamisme des banques. Le contrôle de gestion doit donc orchestrer cette décentralisation, répondre aux besoins de coordination des institutions décentralisées, batîre un système d’information et de pilotage plus fiable, et assurer ainsi une évaluation des performances des entités décentralisées, en analysant les causes des écarts entre les objectifs et les réalisations.

 

La nouvelle structure au sein de la banque a nécessité tout d’abord l’identification et la définition des centres de responsabilité avant même la mise en place des procédures techniques et organisationnelles du contrôle de gestion.

 

 

         Chapitre I : Centre de responsabilité :

 

Le centre de responsabilité est défini comme une entité de gestion autonome, gérée par un responsable ayant un pouvoir de délégation pour négocier les objectifs assignés à son unité, et les moyens qui lui sont confiés pour atteindre ces objectifs.

 

Au sein de la banque nous pouvons distinguer 4 catégories types de centre de responsabilité.

 

       Œ- Les centres de profit :

 

Ils sont représentés principalement par les agences, les succursales et la direction régionale. Les responsables de ces centres ont une certaine maîtrise de leurs niveaux  d’activité, et ils doivent être en mesure d’agir sur les coûts et sur les recettes afin de maîtriser complètement la formation des résultats. Ils doivent agir comme de véritables chefs d’entreprise.

 

       Les centres de coûts opérationnels :

 

Ils produisent des prestations à caractère répétitif et leurs activités dépendent principalement des services utilisateurs de ses prestations. Ils n’ont pas la maîtrise des coûts des opérations effectuées pour les comptes des autres services.

 

       Ž- Les centres de services généraux :

 

Leur activité n’a pas de caractère répétitif, ce qui rend difficile le calcul des coûts des prestations fournies. La mesure de la performance de ces centres passe par leur capacité à respecter le budget de fonctionnement annuel qui leur est alloué. Les tableaux de bord constituent, dans ce cas, les instruments de pilotage les plus appropriés.

 

      -Les centres de structure :

 

Ce sont des centres fonctionnels comme la présidence, la direction générale, la direction des ressources humaines, le contrôle de gestion central…, dont leurs activités principales sont d’assurer le soutien et le fonctionnement des autres centres.

 

De ce fait, il paraît difficile de calculer les coûts des opérations et des prestations fournies à des services utilisateurs. Les instruments de pilotage de la gestion de ces services de structure.les instruments de pilotage de ce type de centre sont essentiellement qualitatifs, et la procédure budgétaire reste à cet effet l’instrument fondamental de pilotage de la gestion de ses services de structure .

 

 

Chapitre II : Le système d’information et de pilotage :

 

 

Après avoir défini les différents centres de responsabilité au sein d’un organigramme type d’une banque, le contrôle de gestion était dans l’obligation de bâtir un système d’information et de pilotage capable de mener à bien sa mission de soutien à l’activité et au fonctionnement des autres services.

 

Ce système repose sur les axes ci-après :

 

     Un système de comptabilité de gestion, de calcul des                                     

 

          coûts et de mesure de rentabilité.                        

 

     Une procédure budgétaire et de planification.

 

     ƒUn système de tableaux de bord.

 

     Œ-Comptabilité de gestion et la mesure de rentabilité :

 

Le calcul des coûts et la mesure de la rentabilité constituent la pièce maitresse du contrôle de gestion bancaire. Ce dernier, doit être en mesure de répondre à un certain ensemble de question pouvant aider les responsables à prendre des décisions stratégiques à propos de leurs activités :

 

    _Quelle est l‘activité la plus porteuse pour la banque ?

 

     _Quel est le produit le mieux commercialisé et le mieux                  

 

         Profitable pour la banque ?

 

     _Sur quel segment de client la banque gagne-t-elle ou perd-

 

         t-elle de l’argent ? 

 

     _Sur quel segment de marché la banque dispose-t-elle d’un                           

 

         Avantage compétitif et concurrentiel ?

 

     - La procédure budgétaire et la planification :

 

Elles constituent des moyens privilégiés du contrôle de gestion pour assurer la coordination et la cohésion de l’ensemble des entités décentralisées dans le sens des objectifs stratégiques de l’institution bancaire et financière.

 

La planification opérationnelle est une projection à moyen terme des objectifs à réaliser dans le cadre des orientations stratégiques de l’institution.

 

La procédure budgétaire, par contre, « est une déclinaison annuelle des objectifs et des ressources allouées pour les étapes du plan  opérationnel »

 

      Ž- Les tableaux de bord :

 

Ils constituent l’outil de pilotage à court terme, des centres de responsabilité. Ils comportent un nombre d’indicateur clairs et pertinents, qui peuvent être physiques, financiers, quantitatifs ou qualitatifs.

 

Ces instruments constituent, donc, un support privilégié pour le suivi opérationnel et la prise des décisions. Ils attirent l’attention des gestionnaires sur les points clés de leur gestion et leur donnent un compte rendu clair sur les réalisations au sein de leurs activités pendant une période donnée.

 

    Partie II : Méthodes et outils du contrôle de  gestion bancaire :

 

   

 

  Chapitre I : Les soldes intermédiaire de gestion.

 

 

La mesure de la rentabilité a constitué l’un des rôles majeurs assignés au contrôle de gestion dans les établissements bancaires et financiers.

 

Aujourd’hui avec le développement de l’informatique et du système de traitement des informations, il est devenu possible de calculer la rentabilité par centre de profit, par produit, service ou par client.

 

Ainsi, la démarche de calcul va se présenter de façon simplifiée, pour faire ressortir des soldes intermédiaires de gestion (à l’instar des entreprises industrielles et commerciales) qui sont détaillés comme suit :

 

 

        ŒLe PNB :

 

A- ¬Produits d’intérêt (intérêts reçus)

 

     + Commission perçues

 

-        Intérêts payés

 

__________________

 

     = PNB

 

Le PNB se présente ainsi comme la valeur ajoutée des établissements de crédit, et se positionne comme la première marge en importance pour les banques.

 

Sa structure peut se présenter comme suit :

 

   l Marge de trésorerie et de placement.

 

   l Marge clientèle.

 

   l Commissions.

 

Les deux premières marges sont directement affectées par le mouvement des taux d’intérêts à la hausse ou à la baisse. La 3ème composante (commissions) est loin d’être affectée par l’évolution des taux d’intérêts, ce qui fait d’elle l’élément fondamental pour la consolidation du PNB et par là, les résultats des banques.

 

Ces dernières se sont trouvées ainsi obligées de changer de stratégies pour s’orienter vers le développement des engagements par signature (commerce extérieur…) des activités de marché (OPCVM, Opérations de changes…) et des métiers para bancaires ( bancassurance conseil et ingénierie financière…)

 

          - Le résultat brut d’exploitation :

 

  B- ¬   PNB

 

        - Frais généraux.

 

     ___________________

 

      = Résultat brut d’exploitation.

 

 

 

Ce résultat  constitue la marge dégagée sur l’ensemble des activités bancaires après prise en compte des frais généraux d’exploitation. Ce solde doit permettre la couverture :

 

¬ Des amortissements issus de la politique d’investissement de la banque.

 

¬ Des provisions d’exploitation pour la couverture du risque de crédit (créances en souffrance essentiellement) Des dotations aux provisions très élevée sont synonymes d’une fragilité dans la qualité des engagements.

 

    Ž- Le résultat  d’exploitation : 

 

  C- ¬ Résultat brut d’exploitation.

 

         - Dotations aux provisions.

 

         - Datations aux amortissements.

 

    _________________________________

 

        = Résultat d’exploitation.

 

 

Il permet de mesurer la rentabilité de l’exploitation courante de la banque après la prise en compte des frais d’exploitation et du coût de risque.

 

    -Le résultat net de l’exercice :

 

  D- ¬Résultat d’exploitation

 

       +Produits exceptionnels et/ou sur exercices antérieurs

 

       - charges exceptionnelles et/ou sur exercices antérieurs

 

       _____________________________________________

 

        = Résultat net de l’exercice.

 

Le résultat net de l’exercice se trouve ainsi affecté positivement par :

 

     l Les reprises des provisions.

 

     l Les produits exceptionnels

 

 

Et négativement par :

 

   l Les pertes exceptionnelles (abandons d’agios et de créances, créances irrévocables…)

 

   l Les ponctions des dotations aux provisions hors exploitations (dépréciation de titres de participations…)

 

Le  résultat net permet donc, à la banque de :

 

    * Rémunérer valablement ses actionnaires et de renforcer davantage les possibilités d’augmentation du capital.

 

    * Consolider ses fonds propres pour asseoir sa situation financière et par là, se conformer aux règles prudentielles en vigueur.

 

    * Financer son développement.

 

 

 

     Chapitre II : Détermination de la rentabilité par   centre de profit.

 

 

   Œ- Détermination du PNB par centre de profit : 

 

 

Cette approche consiste à affecter les marges sur intérêt et les commissions aux centres de profit.

 

Or, si l’affectation des commissions s’avère une tâche simple pour le contrôleur de gestion, la détermination d’une marge sur intérêt par centre est beaucoup plus complexe, et ce, en raison de la multiplicité des ressources et des emplois.

 

Pour pallier cette situation, le contrôle de gestion bancaire a dû développer certaines méthodes détaillées comme suit :

 

 

        A-L’affectation des ressources  aux emplois :

 

Cette affectation repose sur deux approches : le pool unique et le pool multiple.

 

  l Le pool unique : est une approche qui considère que n’importe qu’elle ressource peut financer de façon indifférenciée n’importe quel emploi.

 

  l Le pool multiple : Vise par contre l’affectation des ressources aux emplois en fonction de leurs durées et leurs types de taux.

 

   B- La mesure des capitaux et le calcul du “float“ :

 

La mesure des capitaux est une opération primordiale pour la banque dans la mesure où elle influence de façon significative le calcul des rentabilités par centre de profit, par produit ou par client.

 

Elle repose sur trois méthodes détaillées comme suit :

 

  l La mesure des capitaux moyens à la date d’opération ou de comptabilisation.

 

  l La mesure des capitaux moyens en date de valeur, qui correspond à la date effective de prise en compte financière par la banque, d’une écriture.

 

Parallèlement à la mesure des capitaux, le calcul du float client est d’une importance capitale pour le banquier, dans la mesure où il constitue une rémunération pour la banque en contre partie d’une opération comptabilisée au crédit ou au débit d’un compte.

 

Appelé aussi capitaux float correspond à des capitaux disponibles, non reconnus à la clientèle, qui résultent de la différence entre les dates de valeurs imputées à la clientèle et la date d’entrée ou de sortie effective des fonds pour la banque.

 

    - Le calcul des charges par centre de profit :

 

 

L’affectation des charges d’exploitation constitue la 2ème étape dans le système de la détermination de la rentabilité par centre de profit.

 

Cette approche  repose généralement sur quatre étapes :

 

l Détermination, tout d’abord, des charges à retenir en comptabilité de gestion. A cet effet, « certaines charges à caractère de restructuration ne sont pas incorporées dans le calcul des coûts ».

 

l L’affectation des charges directes clé du contrôle de gestion. «  C’est en effet, sur ces bases que peuvent être bâtis la procédure budgétaire et le suivi  de performances des centres de responsabilités ».

 

l La ventilation des charges des centres de structure et des services généraux sur les centres opérationnels et les centres de profit. 

 

Cette opération nécessite la mise en œuvre des clés de répartition qui peuvent être à titre d’exemple le nombre de mètres carrés gérés ou entretenus pour l’affectation des charge générées par la gestion des immeubles ou leur entretien, le nombre d’effectif pour la répartition des charges de structure…

 

l Le calcul des coûts d’opération : l’objectif de cette phase est de parvenir à déterminer les coûts des opérations et des prestations effectués par les centres opérationnels (tels que la direction des engagements, direction des valeurs mobilières…)

 

 

 

 

La facturation des opérations aux centres de profit, sera donc effectuée sur la base d’un coût moyen et du nombre d’opération utilisée. Cette méthode «  va vider le centre opérationnel pour ne laisser enfin de compte que les coûts affectés aux centres de profit »

 

Ž- Les résultats par centre de profit :

 

 

Après avoir réalisé les premières étapes dans cette approche de la détermination de la rentabilité par centre de profit, il devient possible enfin de compte de déterminer un résultat par centre.

 

A cet  effet, nous pouvons déterminer trois niveaux de marge qui vont refléter visiblement la distinction entre charges et produits directs et les charges et produits indirects :

 

 

 

A- Marge directe= PNB.

 

                              - Frais généraux.

 

                               - Dotations aux amortissements.

 

 

B- Marge brute   = Marge directe.

 

                               - Charges communes.

 

                               + Produits communs.

 

 

C- Marge finale   = Marge brute.

 

                               - Dotations aux provisions.

 

                               + Reprises de provisions.