أي مدراء لأي إدارة في فجر القرن الحادي والعشرين؟
إن قراءة تاريخ البشرية منذ خلق الكون تعلمنا أن الحياة الاجتماعية للناس تقوم على العلاقات بمختلف أنواعها (الاجتماعية، السياسية، الاقتصادية، العرقية، الدينية، وغيرها) بين مكونات المجتمع المختلفة.
وقد ساهمت هذه العلاقات في ظهور نسيج علائقي أدى عبر التاريخ إلى ولادة مجموعات غير متجانسة، طوّرت تراثًا اجتماعيًا وثقافيًا مختلفًا اعتمادًا على الزمان والمكان.
وقد شروطت الحياة ضمن هذه المجموعات بمجموعة من المتغيرات التي تضمن استمراريتها ودوامها، منها على وجه الخصوص:
· التنظيم الهيكلي للمجموعة
· أسلوب التفاعل بين أفراده والدور الذي يلعبه كل منهم داخل "المجتمع"
· الأخلاق والثقافة التي تتميز بها كل مجموعة
وفي إطار هذه العملية، ضمن الإنسان باستمرار، من خلال خفة الحركة الفكرية وروح التنظيم والإدارة والقيادة، ديناميكيات هذه المجموعات وضمن وجودها عبر التاريخ.
من المؤكد أن كل واحد منا كان يومًا ما، أو سوف يكون بحكم الواجب، "مديرًا" ورئيسا" وقائدا" ولو داخل عائلته الصغيرة كأب، أو كابن أكبر، أو مستشار عائلي، أو مدرس...، ولكن في سياق المجتمع الحديث أصبحت الإدارة فنًا، علمًا يتطلب مهارات خاصة وتدريبًا محددًا وصفات فطرية تجعل الأب "الصالح" للعائلة لا يستطيع ليس بالضرورة أن يكون رئيسًا "جيدًا" داخل الشركة؛ مما يعني أن "الاجتماعي" و"المهني" لا يشتركان إلا في فكرة "الإنسان" الذي هو خالق طاقتهما، والضامن لاستمراريتهما، ومن ناحية أخرى، فإن أخلاقهما، ونظم قيمهما، وثقافاتهما هي ليس بالضرورة نفس الشيء.
منذ الثورة الصناعية في القرن التاسع عشر، شهد مفهوم "الإدارة" داخل الشركة تطوراً ديناميكياً ، موازياً للتغيرات الاجتماعية والثقافية السريعة التي ميزت المجتمع الحديث، فضلاً عن التغيير التطوري في الجانب الهيكلي والتنظيمي. هيكل الشركة.
وهكذا أصبحت الشركة كيانًا اجتماعيًا واقتصاديًا يتمتع بهوية وثقافة مناسبة وإقليم يمكن أن يتجاوز الحدود الوطنية ونسيج علائقي يميز العلاقات والعلاقات التشغيلية بين أعضاء "عائلة" الشركة والإدارة. وسلطة اتخاذ القرار التي تضمن وظيفة القيادة وصنع القرار.
هذه الاضطرابات المتعددة الأبعاد التي ميزت البيئة الداخلية والخارجية للشركة، لم تستثنِ "شخص" الرئيس، إلى الحد الذي أثرت فيه على "مكانته" كمدير، وجانبه العلائقي كعضو في مجموعة معينة، وجانبه السلوكي كقائد وقائد للفريق.
وهكذا فإن فكرة "قوة" الإدارة قد خضعت لتحول مستمر عبر تاريخ الإدارة وتم استدعاؤها في كل مرة لتغيير لونها اعتمادًا على التغيرات الهيكلية الاجتماعية والثقافية والتنظيمية للشركة.
إن الأساليب الإدارية المختلفة التي تعاقبت في الشركة منذ بداية القرن العشرين جعلت منها مجالاً حقيقياً للتجريب والفحص للحكم على فعاليتها وتحديد حدودها.
في الواقع، يقدم كل أسلوب إداري خصائص معينة اعتمادًا على الوضع العلائقي والسلوكي الذي يقترحه، وكذلك اعتمادًا على الهيكل التنظيمي الذي يشكل إطار عمله.
ومع ذلك، وعلى الرغم من اختلافها من حيث التقنيات المطبقة، انظر أيضًا أهداف كل منها، فإن طرق الإدارة المختلفة هذه جعلت من الإنسان العنصر المشترك لنجاحها وبقائها.
وقد حاولت النظريات المختلفة التي تم تطويرها في هذا الاتجاه، من "التايلورية" إلى "الفوردية" و"التويوطيزم"، إظهار الارتباط الموجود بين إنتاجية الفرد وأسلوب الإدارة المطبق.
وهكذا تم الاعتراف بالإنسان باعتباره خالق الثروة داخل الشركة، ومصدرًا لا ينضب للمهارات والإمكانات لذلك يتطلب صيانة مستمرة واهتمامًا خاصًا من المديرين من خلال اعتماد سياسة تدريب استراتيجية للتطوير المهني لأعضاء المنظمة وتنفيذ سياسة اجتماعية محفزة ومشجعة.
علاوة على ذلك، فإن الهيكل التنظيمي المناسب يشكل بالتأكيد ضمانة للنجاح والأداء.
إن نجاح الشركات اليابانية يرجع "بالقدر نفسه، إن لم يكن أكثر، إلى قدرتها التنظيمية بقدر ما يرجع إلى إتقانها الاستراتيجي أو التكنولوجي".
في مواجهة هذه التغييرات الاجتماعية والثقافية والتنظيمية والإدارية التي ميزت الأعمال التجارية الغربية، تبدو الأعمال التجارية المغربية بعيدة كل البعد عن استيعاب هذه التغييرات بجميع أبعادها، إلى حد أنها لا تزال تحتفظ بأنظمة الإدارة والمنظمات التقليدية التي تشكل اليوم تهديدا حقيقيا. لقدرتها التنافسية ووجودها، ضمن عالم بلا حدود، عالم معولم ماليا واقتصاديا و"معلوماتيا".
أ- أسلوب الادارة الاستبدادي
يمكن تعريف السلطة بأنها "الحق، وسلطة الأمر، واتخاذ القرارات، والطاعة".
ومن هذا التعريف يمكن أن تنبثق مجموعة من خصائص "الزعيم" الاستبدادي الذي يجعل من الطاعة والتبعية والخضوع ناقلات رئيسية لبقائه واستمراره .
في عالم الشركات، يحب الرئيس الاستبدادي (أو الاستبدادي) دائمًا فرض هذه القرارات و"جعل الآخرين يخضعون لإرادته"، على أمل تأكيد تفوقه كقائد.
وهو يسعى في كثير من الأحيان إلى خلق مناخ من عدم الأمان بين موظفيه "لتعزيز صورته كحامي قوي، والشخص الوحيد الذي يمكن للجميع أن يلجأ إليه"، وبالتالي تنمية ثقافة الطاعة والخوف والرهبة والولاء "القسري" بين أفراد مجموعته. ثم نتحدث عن العلاقة من خلال الخوف .
مثل هذا الوضع يشجع على ظهور مناخ علائقي في حالة اضطراب مستمر ويؤدي إلى ظهور علاقات صراعية في جميع الاتجاهات (على المستوى الأفقي والرأسي للتسلسل الهرمي)، بينما يفرض اتصالاً أحادي الاتجاه (من الأعلى إلى الأسفل) بدون التسامح مع ردود الفعل أو التفاعل الإيجابي أو السلبي من أسفل التسلسل الهرمي مما يقتل روح المشاركة والانتماء لدى الموظفين وبالتالي يعزز تطوير ما نسميه عادةً ما يكون عبارة "أنا لا أهتم بالمهنية" والتي تدين إنتاجية الموظفين وتهدد القدرة التنافسية للشركة وبقائها.
إذا كانت هذه الممارسة قادرة على أن تؤتي ثمارها على المستوى السياسي، خلال لحظة معينة من تاريخ ألمانيا هتلر وتشيلي بينوشيه ، فيمكننا القول بأن " الدكتاتورية المهنية " داخل الشركات لا يمكن إلا أن تشكل قنبلة موقوتة سوف تنفجر بالتأكيد عاجلا أم آجلا.
ونجاح بعض شركاتنا (في هذه الحالة الشركات العائلية) في الحفاظ على أسلوب إدارة استبدادي خالص وقاس لم يكن ممكنا دون الرضا الضمني أو الصريح عن الظروف غير المواتية لسوق العمل والتوظيف.
يعلمنا تاريخ الأعمال أن "السلطة" هي شكل من أشكال القوة التي تشيخ بسرعة لأنها تؤدي إلى ظهور قوى داخلية متعارضة ، في حالة صراع مستمر من أجل "السلطة" وضد "السلطة" التي تقتل "السلطة" نفسها.
في الواقع، في سياق مناخ انعدام الأمن في العمل، لا توجد إنتاجية، وفي غياب الاحترام المهني المتبادل، والثقة في مهارات المتعاونين والاعتراف تجاه الأخير، لا يوجد دافع.
الإنتاجية والتحفيز هما المتغيران الرئيسيان في معادلة القدرة التنافسية للشركة والميزة التنافسية.
وبدون هذه الروابط القوية في "السلسلة الإنتاجية"، فإن وجود الشركة سيكون موضع شك.
لقد أصبحت الإدارة اليوم فنًا وعلمًا لا يعكس فقط صورة الرئيس وحده، بل أيضًا وقبل كل شيء شخصية المجموعة ككل.
وفي الواقع، فإن صورة الشركة مستوحاة من صورة أعضاء موظفيها ، وبالتالي أصبح الرجل هو العضو الحيوي الذي يعتمد عليه بقاء تنظيم الشركة.
لذا، فقد حان الوقت لوضع حد لـ " العبودية المهنية " والاعتراف بسيادة الإنسان في خلق الثروة.
ب- أسلوب الإدارة "عدم التدخل".
في الأدبيات الإدارية، يشكل مبدأ "عدم التدخل" (أو ما يسمى بسياسة عدم التدخل) حالة ذهنية لقائد الأعمال الذي يفشل في تولي مسؤولية وظيفته القيادية، وبالتالي يشعر باللامبالاة تجاه موظفيه.
غالبًا ما يتجنب المدير " غير العادل " مسؤولياته، ويثق بشكل أعمى في كفاءة فريقه لتحقيق أهداف لم تكن واضحة أو محددة جيدًا على الإطلاق، ويفوض الكثير من السلطة دون الحرص على ممارسة الرقابة المنتظمة على العمل الذي يقوم به موظفوه. .
مثل هذا الموقف يعزز " الفوضى المهنية "، ويقتل الإنتاجية ويحكم على الشركة بالاختفاء.
من المؤكد، على المستوى الاقتصادي والسياسي، أن ترك الأمور على حالها كان خطوة أساسية في تاريخ الليبرالية الاقتصادية والسياسية، لكن في عالم الأعمال، يعد هذا الأسلوب مرادفًا لعدم الاهتمام وفشل السلطة.
تشكل مشاركة الرئيس في الحياة الاجتماعية والاقتصادية لشركته ضمانًا لتحفيز موظفيه ومشاركتهم.
ومن ناحية أخرى، فإن عدم اهتمام "الزعيم" يحكم على شركته بغرق سفينة يمكن أن تنهي وجودها.
علاوة على ذلك، فإن التمكين والتفويض التدريجي للسلطة لا يضمنان بالضرورة إنتاجية أفضل للموظفين، بل يجب استكمال هذا الإجراء بما يلي:
· تعريف واضح للأهداف الإستراتيجية المراد تحقيقها
· ممارسة الرقابة المدروسة على كافة الأعمال التي تقوم بها المجموعة.
وبالتالي، يمكننا القول بأن أسلوب "دع الأمر يتم" في الإدارة يعكس موقف المدير " الكسول "، وغير الكفء على المستوى المهني والعلاقاتي والتواصلي، وبالتالي فهو يحكم على شركته "بالموت الصامت".
ج- أسلوب الإدارة البيروقراطية
وفقا لعالم الاجتماع ماكس فيبر " يتم تعريف البيروقراطية على أنها نظام تنظيمي عقلاني وفعال، يعتمد على التقسيم الوظيفي للعمل وتخصص المهارات "؛ وهو ما يعني سلطة عقلانية وقانونية، تقوم على احترام مجموعة من الأنظمة التي تحدد المهام التي يتعين على كل عضو في المجموعة إنجازها، وتحد من مجال عمل كل وظيفة، وتنظم العلاقات الوظيفية داخل الشركة وتشكل، بطريقة ما، "أخلاقيات" داخلية تكافئ أتباعها وتعاقب الأشخاص الذين لا يحترمون القواعد وإجراءات التشغيل الداخلية.
لا تتعلق فكرة "البيروقراطية" بالإدارة العامة فحسب، بل إنها تشكل أيضًا قاعدة ذهبية في تقنيات الإدارة في الشركات الخاصة.
في أحدهما (العام) كما في الآخر (الخاص) توجد البيروقراطية حالة ذهنية جماعية لنظام الإدارة والتنظيم بأكمله. فهي لا تعكس صورة شخص القائد وحده، ولا صورة تراثه السلوكي والعلائقي، بل على العكس من ذلك، فهي تميز شكلاً من أشكال السلطة التي تستمد قوتها من قوة الجماعة وتفرض عليها قوة. الهوية المهنية والمناسبة ثقافيا.
يتطلب أسلوب الإدارة هذا هيكلًا تنظيميًا خفيفًا، يسهل النقل والتدفق الحر للمعلومات في جميع الاتجاهات، ويضمن تطور المساءلة لكل عضو في المجموعة.
ضمن هذه العملية، يراقب المدير البيروقراطي باستمرار امتثال الإجراءات للقواعد، ويهتم أكثر بالطريقة التي تم بها العمل بدلاً من النتيجة ويغضب عند أدنى انتهاك للقواعد.
ومع ذلك، إذا كانت البيروقراطية قادرة على توفير الرضا في لحظة معينة من تاريخ الإدارة، من خلال فرض " التعليم المهني " الذي يحترم القواعد الداخلية للعمل ويحد من نطاق المسؤولية لكل عضو في المنظمة، فمن المؤكد أننا يجادلون بأن هذا النمط من الإدارة يقتل المبادرة الخاصة ويضيق هامش الحرية لجميع أعضاء المجموعة وينتهي إلى تطوير جمود تنظيمي وهيكلي وإعلامي واتصالي وعلائقي يفضله السلبية والروتين ويقتل الحماس والتحفيز لدى الموظفين.
يجب أن ندرك أن الإنسان "كائن اجتماعي" يحتاج إلى احترام الذات واحترام مبادراته والمشاركة في حياة الشركة.
وبالمثل، وفي مواجهة بيئة تشهد اضطرابات مستمرة، فإن الشركة مطالبة بالتكيف بسرعة مع التغييرات لضمان بقائها.
لا يمكن أن تكون هذه القدرة على التكيف ناجحة دون مساعدة أعضاء المنظمة الذين يجب أن يكون لديهم هامش من الحرية للمطالبة بأفكارهم والمشاركة في إعداد الأهداف والاستراتيجيات اللازمة لأداء الشركة.
إن الجمود على المستوى التنظيمي والإداري لا يمكن إلا أن يقتل الثقة بالنفس لدى الموظفين ويجعل من البيروقراطية شكلاً من أشكال "التعقيد المهني " الذي يجعل الفرد أسيراً للأنظمة والأشكال والأوراق والروتين.
د- أسلوب الإدارة الديمقراطي
إن مفهوم "الديمقراطية" له دلالة سياسية وليس اجتماعية واقتصادية، ويتم تعريفه على أنه " شكل من أشكال التنظيم الاجتماعي والسياسي الذي يجب أن يضمن سيطرة الأفراد على مصيرهم الفردي والجماعي.
ومع ذلك، يجب أن ندرك أن التمييز بين "الاجتماعي" و"الاقتصادي" و"السياسي" أمر صعب، لأن درجة الترابط بين المجالات الثلاثة تتزايد أهميتها.
وعلى المستوى السياسي، تعكس الديمقراطية اليوم صورة النظام السياسي
"متوازنة"، "محدثة"، مبنية على احترام حقوق الإنسان، وحرية التعبير، وتكافؤ الفرص....
ولكن في نطاق الشركة، كيف يمكننا تصور مثل هذه الديمقراطية، وبعبارة أخرى كيف يمكننا تحديد أسلوب الإدارة الديمقراطي؟
تتطلب الديمقراطية داخل الشركة، كما هو الحال في "الدولة القومية"، إقليمًا وشعبًا (مجموعة) وقيمًا ومبادئ مهنية تشكل الروابط القوية في السلسلة الديمقراطية.
كشكل من أشكال التنظيم وأسلوب الإدارة، فإنها (الديمقراطية) تقوم على القيم التالية:
· الاعتراف بالجنسية في الشركة لجميع أعضاء المنظمة
· تكافؤ الفرص داخل الشركة
· تنمية العلاقات الشخصية التي تتسم بالاحترام المتبادل والاعتراف بمهارات الآخرين
· سياسة اجتماعية ديناميكية تجعل من الناس المحرك الرئيسي لأدائها وقدرتها التنافسية
· نظام معلومات واتصالات داخلي أقل صرامة يضمن لجميع الأعضاء الوصول الحر والمدروس إلى كافة البيانات والمعلومات المتعلقة بنشاط الشركة
· سياسة تدريب غير تمييزية لجميع الموظفين
· هيكل تنظيمي أقل صرامة وأقل هرمية، ويفضل العلاقات المستعرضة على العلاقات الهرمية
· المشاركة المتطورة لجميع الموظفين في حياة الشركة بهدف تنمية روح الانتماء و"الولاء" بين أعضاء المنظمة
· سياسة الترقية التي تجعل الكفاءة والإنجاز المهني المعيار الأساسي في نظام التقييم والمكافأة
إن الجمع بين كل هذه المتغيرات يجعل الشركة " المدينة المثالية " لأفلاطون، ويجعل من الديمقراطية أسلوب إدارة لا تشوبه شائبة.
وهذا جزء من مجال المثل الأعلى إلى حد أن الديمقراطية في الشركة لا يمكن أن تكون إلا نسبية لأن الطبيعة البشرية تجعل الإنسان كائنًا اجتماعيًا لا يمكنه أبدًا أن يكون "ديمقراطيًا جيدًا" حتى داخل عائلته الصغيرة.
هـ – أسلوب الإدارة التشاركية
إن سلطة اتخاذ القرار لم تكن أبدًا من عمل المدير وحده، ولكنها تعكس جودة العمل الجماعي والعمل الجماعي. وفي الواقع، نادرًا ما تنتج النجاحات العظيمة عن نشاط فردي.
لقد قدر اليابانيون في وقت مبكر جدًا فوائد الإدارة التشاركية، التي تجعل مشاركة الفرد في حياة الشركة والعلاقات المهنية بين أعضائها، هي القوى الدافعة والديناميكية للأداء والميزة التنافسية والتنافسية للشركة.
وفي هذا النمط من الإدارة يعتبر المدير بمثابة ميسر وليس صانع قرار، بقدر ما يكون جميع أفراد المنظمة هم الذين يشاركون بشكل مباشر أو غير مباشر في إعداد القرار وتطويره.
يتطلب أسلوب الإدارة هذا من المدير صفات مهنية تفضل التواصل والتفاوض والاستماع ليكون قادرًا على القيادة وتطوير روح الانتماء والمشاركة بين أعضاء فريقه.
يمكن بعد ذلك تعريف الإدارة التشاركية ، والتي تسمى أيضًا الإدارة المشتركة أو الإدارة الذاتية، بأنها " نمط من التنظيم يتم فيه ضمان الإدارة من قبل جميع الموظفين، إما بشكل مباشر أو من خلال ممثلي الموظفين المنتخبين".
يمارس الموظفون الرياضة بشكل جماعي توجيه وإدارة الشركة مما يفتح باب المنافسة المهنية بين الموظفين بهدف تحسين حصتهم في المشاركة في تحقيق نتائج الشركة وبالتالي تحسين وضعهم داخل الهيكل الهرمي للشركة.
ولا ينبغي فهم هذه المنافسة بمعنى الصراع على السلطة، بل تعتبر شكلاً من أشكال التحفيز والمساءلة التي تحترم
"استقلال" الوظائف داخل الهيكل الهرمي دون الخروج عن مبدأ الترابط (تتطلب روح الاحتراف ذلك) الذي يميز العلاقات بين الأجهزة المختلفة للمنظمة – الشركة.
تعتمد ديناميكية الإدارة التشاركية على مزيج من مجموعة من المتغيرات الهيكلية والتنظيمية والثقافية والمهنية، منها:
· هيكل هرمي مبسط ومناسب
· اتصال داخلي سلس يضمن تدفقًا أفضل للمعلومات في جميع الاتجاهات (من أعلى وأسفل التسلسل الهرمي)
· روح الاحتراف وحب التحدي بين جميع الموظفين لجعل مشاركتهم فردية وفي نفس الوقت عمل جماعي لتحقيق نتيجة وليس الممارسة القسرية لأمر المدير (كما هو الحال في علاقة السلطة حيث يكون يوقف المرؤوس حكمه النقدي ويطابق اختياره مع الأمر أو الإشارة التي يتلقاها).
· نظام التحفيز والتشجيع يهدف إلى تحسين إنتاجية الموظفين
· ثقافة تنظيمية إيجابية تعزز روح الانتماء والمشاركة
· فريق موحد و" متحد " يتجاوز إطار " التحالفات " الوظيفية (مصدر الصراع على السلطة) لجعل الشركة شركة
"شركة عائلية" حيث يهتم جميع الأعضاء بمستقبلها
· قائد استراتيجي صاحب رؤية ممتن لموظفيه
تعتبر Toyotism في اليابان مثالًا واضحًا للإدارة التشاركية التي أتت بثمارها وما زالت تدهش عالم الأعمال على المستوى الدولي.
الجانب "المهني" لم يزيح أبداً الجانب "الاجتماعي" و"الإنساني" من عمله.
فهل نأمل يوما ما في تطبيق مثل هذا الأسلوب الإداري داخل شركاتنا المغربية؟
خاتمة
بعد الكشف عن أنماط الإدارة المختلفة (على الأقل الأكثر شهرة في عالم الأعمال)، يمكننا أن نتساءل عن واقع الإدارة داخل الشركة المغربية، وتحديد الجودة المهنية لمديرينا وبالتالي التشكيك في الميزة التنافسية لشركاتنا في عالم لا حدود له. العالم في فجر القرن الحادي والعشرين.
بادئ ذي بدء، يجب أن ندرك أن الشركة المغربية تعيش أزمة هوية وثقافة وإدارة وهيكلة، مما يدين مستقبلها وتشوه سمعة إدارتها.
وبالتالي فإن سياسة تطوير شركاتنا هي وحدها القادرة على تجنب "الأسوأ" وضمان بقائها في عصر عولمة السوق.
هذه الترقية، إذا كانت هناك ترقية، يجب أن تؤثر ليس فقط على هيكل الشركة ورأسمالها الفني والتكنولوجي، ولكن أيضًا، وقبل كل شيء، على رأسمالها البشري (المديرين في المقام الأول).
وبالتالي، لكي تكون قادرًا على المطالبة بأي أسلوب إداري، يجب أولاً أن يكون هناك مديرون قادرون على ضمان ديناميكياته.
لذلك، نعتقد أن الوقت قد حان لوضع حد لـ " الإقطاع " و
" العبودية " المهنية والاعتراف بتفوق الإنسان في خلق الثروة وفي نجاح الشركة.
وعلى نحو مماثل، لم يحدث الاستبداد الصريح لم تعد ذات صلة في عالم الإدارة الذي
أصبح تدريجيا " أنسنة " مما يجعل رأس المال البشري رافعة قوية لأدائه.
في الشركات الغربية، تعتبر الإدارة "اجتماعية " (تشكل المسائل الاجتماعية أحد الاهتمامات المهمة) وتكتسب طابعا إنسانيا بشكل متزايد، الأمر الذي يجب أن يدفعنا إلى إعادة التفكير في الإدارة على الطراز المغربي والتخلص من عادة الرئيس الأصولي.
لقد أصبح العالم اليوم " قرية عالمية " عالم بلا حدود لا يتسامح مع الأخطاء في الاستراتيجية العامة للشركة مما يجعل
" الجودة الشاملة " الكلمة المفتاحية في قضية المنافسة والتنافسية.
إن ما يقوله "الجودة الشاملة" لا يعني فقط "جودة المنتجات المصنعة أو الخدمات المقدمة، بل جودة الإدارة وبنية الاتصالات الداخلية والخارجية...
تشكل الجودة الشاملة اليوم متغيراً استراتيجياً.
ماذا عن إدارتنا؟
يمكننا أن نقول إن النقل النقي والبسيط لأساليب الإدارة الغربية لا يمكن إلا أن يكون مصدرًا للأزمات والانزعاج، نظرًا لخصوصية شركاتنا (معظمها شركات صغيرة ومتوسطة الحجم وصغيرة الحجم أقل تنظيمًا وتنظيمًا ) ونوعية الموارد البشرية لديها. عاصمة.
إن الشركة المغربية مدعوة، اليوم وأكثر من أي وقت مضى، إلى إرساء إدارة " إنسانية " تجعل من "الاجتماعية" حجر الزاوية في أدائها ويجب عليها تكوين مديرين يتمتعون بإمكانيات مهنية قوية ويجب أن يستجيبوا للصفات التالية:
· أن يكونوا استراتيجيين جيدين يعرفون كيفية تحديد الاستراتيجيات والأهداف لتحقيقها لشركاتهم
· يتمتع بمهارات مهنية وادراية لا تقبل الجدل. في الواقع، لكي يحظى القائد بإعجاب وثقة الموظفين، يجب أن يكون متعدد الكفاءة ومتعدد المواهب ومجهزًا بثقافة عامة غير الثقافة الإدارية، مما يضمن " مرونة فكرية كبيرة " وتكيفًا تطوريًا مع العمل.
· أن يكونوا "اجتماعيين"، قادرين على الاستماع وتحفيز موظفيهم
"الاجتماعي" يشكل اليوم العنصر الأساسي للتحفيز والإنتاجية، وتجاهل هذا العامل من شأنه أن يعزز اللامبالاة وعدم الاهتمام
· أن يكونوا متواصلين " جيدين يضمنون حرية التعبير وحسن تداول المعلومات ويتقبلون "بتواضع" وروح مهنية ردود أفعال الموظفين وتفاعلهم
- ان يكونوا قادة جيدين. المدير الجيد هو الذي يعرف كيف يقود ويحفز أعضاء فريقه
· ان تكونوا ممتنين لموظفيهم. يجب أن يكون نظام التقييم والمكافأة ديمقراطيًا ويجب أن يعتمد على المهارات والإمكانات المهنية لكل عضو في المنظمة
· معرفة كيفية تفويض السلطة ومعرفة كيفية تمكين زملائهم
· معرفة كيفية تدريب وإعلام موظفيهم في الواقع، يضمن التدريب والمعلومات تحسين المهارات المهنية للموظفين ويشكلون " سلاحًا استراتيجيًا " لتحسين الميزة التنافسية للشركة.
· معرفة كيفية التكيف وتوقع التغيرات التي تمليها البيئة الداخلية والخارجية للشركة القدرة على التكيف تضمن بقاء الشركة وتقوي جهازها المناعي في مواجهة الصدمات الخارجية
· معرفة كيفية تحفيز الموظفين وإشراكهم في حياة الشركة. يجب أن يشعر كل عضو بأنه شريك في الشركة، ويجب أن يهتم بنتائجها ونجاحها.
· إنشاء هيكل هرمي أقل صرامة، مع تفضيل العلاقات المستعرضة مقارنة بالعلاقات الهرمية
· القدرة على " أنسنة " إدارة الموارد البشرية
· القدرة على تطوير ثقافة الشركة وأخلاقياتها وتعلمها من قبل جميع أعضاء المنظمة
ويتبين مما سبق أن الأداء هو في المقام الأول مسألة إنسانية وليس مسألة اقتصادية أو سياسية، بل إن نوعية الإنسان هي التي تحدد نوعية نظامه الإنتاجي ونوعية نظامه السياسي.
ويجب ألا تقف الشركة وحدها في هذه المعركة من أجل الأداء والقدرة التنافسية، ولكن الدولة مدعوة أيضًا إلى لعب دور ديناميكي لتحسين نظام التعليم والتدريب، وتحسين نظامها الضريبي والقضائي، وإنشاء البنية التحتية الأساسية لتشجيع المبادرات الخاصة وتحسين نوعية الناس.
قائمة المراجع :
1. قواميس الاقتصاد والعلوم الاجتماعية، طبعة ناثان، باريس 1993
2. لو بيتي لاروس، الطبعات الفرنسية INC 1992
3. "أنت ورئيسك" بقلم توماس ديفرز وشانتال فورنيس، إصدارات المنظمات 1992
4. الأكل الذي رآه Cucombre Masqué، Mandryka وBoland -Dulian، الطبعات العامة الأولى 1993
5. معرفة كيفية الاستفادة القصوى من شخصية الفرد (وشخصية الآخرين...) طبعة بورداس - باريس 1990.أسبوع.
6. أعمال الجيل. روبرت بابين، طبعة بورداس – باريس 1989
7. هياكل الأعمال، أ. ديسريومو، مكتبة فويبرت، 1992
8. اقتصاد المغرب رقم 28 من 07 إلى 13 نوفمبر 1994 (الصفحة رقم 12)
9. المجلة الاقتصادية ليوم الاثنين 2 نوفمبر 1998، الصفحة رقم 28
10. الإدارة وعمليات اتخاذ القرار.هربرت أ.سيمون، إيكونوميكا 1983
11. المنتدى الجديد من 30 سبتمبر إلى 6 أكتوبر 1999، الصفحة رقم 55
12. التمكين في العمل .SIPDT (مجموعة استشار





*instrument pour l’orientation de l’épargne : l'investissement à la Bourse permet d'orienter l'épargne directement vers les secteurs productifs.
*de rendre liquide son capital et donc son patrimoine,